Líderes da área acumulam responsabilidades que antes estavam distribuídas entre diferentes áreas da empresa
O papel do marketing mudou — e rápido. O que antes era uma área mais focada em marca e comunicação passou a ocupar um espaço central nas decisões de crescimento das empresas. Na prática, isso significa que o CMO hoje lida com muito mais do que campanhas: ele responde por performance, receita e, cada vez mais, por decisões que impactam diretamente a operação do negócio.
Esse movimento acompanha uma transformação mais ampla do mercado. Dados do Gartner mostram que os líderes de marketing já controlam cerca de 25% do orçamento de tecnologia em empresas globais. Ao mesmo tempo, um levantamento da Salesforce indica que equipes da área operam, em média, com mais de 10 ferramentas diferentes, o que aumenta significativamente o nível de complexidade no dia a dia.
O resultado é uma mudança silenciosa, mas relevante: o marketing deixou de ser apenas uma área estratégica e passou a ser também uma área de decisão operacional — muitas vezes sem que a estrutura da empresa tenha evoluído na mesma velocidade.
“Hoje, o CMO não responde mais só por marca. Ele responde por crescimento, por resultado e, em muitos casos, por decisões que impactam diretamente como a empresa opera”, afirma Marcos Custódio, CEO da Webpeak.
Segundo ele, o problema não está na ampliação do papel do marketing, mas na forma como isso vem acontecendo. “A área ganhou protagonismo, o que é positivo. Mas, em muitos casos, esse avanço acontece sem uma redefinição clara de responsabilidades dentro da empresa. E isso começa a gerar distorções.”
Na prática, essas distorções aparecem na forma de decisões tomadas sob pressão, escolhas fragmentadas e dificuldade de manter consistência ao longo do tempo. Em empresas de grande porte, esse cenário tende a se intensificar à medida que diferentes áreas passam a operar com sistemas e estruturas pouco conectadas entre si. “É comum ver líderes de marketing lidando com muitas variáveis ao mesmo tempo — fornecedores, plataformas, metas agressivas — e tendo que decidir rápido. Isso aumenta o risco de erro e, principalmente, de retrabalho”, diz Custódio. Segundo ele, em projetos conduzidos pela Webpeak em companhias como Embracon e Globo, a reorganização dessas estruturas foi um dos pontos centrais para reduzir ruídos operacionais e dar mais consistência às decisões.
Estudos da McKinsey mostram que empresas com maior nível de integração de dados e processos conseguem ganhos de até 20% em eficiência operacional e crescimento acima da média. Ainda assim, boa parte das empresas segue operando com áreas pouco conectadas, o que acaba concentrando ainda mais a pressão sobre o marketing.
Para o executivo, o impacto disso não é apenas operacional. “Existe um custo que não aparece de imediato. A empresa investe mais, contrata mais ferramentas, amplia o time — mas nem sempre isso se traduz em resultado. Quando você olha de perto, percebe que o problema não é falta de esforço, é falta de organização na tomada de decisão.”
A mudança no papel do CMO também começa a influenciar a dinâmica do próprio mercado, especialmente na relação com agências e fornecedores. Com mais autonomia e responsabilidade, os líderes de marketing passam a demandar mais clareza, integração e consistência nas entregas — o que tende a pressionar toda a cadeia por um novo nível de maturidade.