A 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em janeiro de 2026, mostra que 38% dos CEOs no Brasil consideram suas organizações muito ou extremamente expostas à instabilidade macroeconômica. O levantamento ouviu mais de 4.400 executivos em 95 países e territórios e aponta um cenário de cautela entre lideranças que precisam definir prioridades para 2027.
O dado ganha peso quando analisado junto a outro resultado da mesma pesquisa: os CEOs brasileiros dedicam 57% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano, contra apenas 11% da agenda voltada a temas de longo prazo. Na prática, a maior exposição ao risco macroeconômico coincide com menos tempo dedicado a pensar o futuro da organização. É um padrão que tende a se repetir em momentos de incerteza: quanto mais urgente a operação parece, menos espaço sobra na agenda da liderança para revisar objetivos, indicadores e prioridades de médio e longo prazo.
O levantamento também mostra que 51% dos CEOs afirmam que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos. Isso significa que, além da instabilidade macroeconômica, metade das lideranças brasileiras lida com mudanças nas fronteiras do próprio negócio, o que torna o planejamento anual tradicional insuficiente para orientar decisões sobre onde investir, quais mercados priorizar e como realocar recursos ao longo do ano.
Na prática, os três dados juntos descrevem um mesmo problema sob ângulos diferentes: não falta diagnóstico sobre a instabilidade, falta estrutura para transformar esse diagnóstico em decisões acompanhadas. Um planejamento revisado uma vez por ano, sem indicadores vivos e sem responsáveis definidos por meta, perde relevância exatamente no momento em que o cenário muda com mais frequência.
“Os números confirmam o que vemos nas empresas: a instabilidade não elimina a necessidade de planejamento, ela exige um planejamento vivo, acompanhado de perto, com indicadores e responsáveis claros para sustentar decisões rápidas sem perder a direção estratégica”, afirma Marcos Kayser, CEO e cocriador do Scopi.
Esse é o ponto em que a centralização da informação estratégica faz diferença. Em vez de objetivos descritos em um documento e metas acompanhadas em planilhas separadas, conectar tudo em um único ambiente permite identificar desvios antes que se tornem críticos e ajustar o plano de ação sem esperar o próximo ciclo de planejamento anual.
Diante de um cenário em que metade das empresas brasileiras já mudou de setor de atuação e menos de um quinto da agenda de liderança olha para o longo prazo, o desafio de 2027 deixa de ser apenas prever o futuro. Passa a ser sustentar decisões estratégicas de forma contínua, mesmo quando as condições do mercado mudam no meio do caminho.