A alta rotatividade de funcionários (turnover) no varejo e na logística consolidou-se como um dos maiores gargalos operacionais e financeiros do mercado brasileiro. Levantamentos de 2025 da FecomercioSP e do Sindilojas-SP revelam que a taxa de rotatividade da mão de obra no comércio oscila entre 50% e 60% ao ano, um indicador crítico que mostra que, a cada dez trabalhadores contratados, até seis deixam a empresa em menos de 12 meses. Em um setor de margens pressionadas, onde a disputa por talentos e os custos de substituição de equipes impactam diretamente a rentabilidade, reter capital intelectual tornou-se um ativo estratégico raro.
Na distribuidora e rede varejista de materiais elétricos e iluminação ANDRA, que celebra 50 anos de atuação e conta com cerca de 1.900 colaboradores, a resposta a esse desafio do mercado apoia-se em um modelo estruturado de progressão vertical, incentivo à formação acadêmica e autonomia operacional na base. O resultado do modelo reflete-se no quadro funcional: dezenas de colaboradores e diretores somam entre duas e quatro décadas de trajetória dentro da organização.
O plano de carreira na prática: da operação ao topo executivo
A política de valorização da prata da casa orienta a sucessão da alta liderança. O atual CEO da empresa, Sandro Melo da Silva, iniciou a carreira na ANDRA em 1985, aos 15 anos de idade, atuando no transporte manual de mercadorias no centro da capital paulista.
“Comecei com a função de fazer entregas com carrinhos de armazém no calçadão de São Paulo”, relembra o CEO que completou 41 anos na companhia. “Ao longo de quatro décadas, a empresa incentivou minha formação. Toda a base da minha vida, acadêmica e profissional, está conectada com essa cultura de formar o profissional dentro de casa.”
Um dos cases de desenvolvimento técnico é o atual gerente de expansão, Renan Braga. Ingressando como jovem aprendiz, ele cursou a faculdade de Engenharia e hoje lidera a abertura de novas unidades físicas e centros de distribuição do grupo.
“Ele se formou trabalhando na ANDRA e hoje responde por toda a nossa expansão nacional. Criar e preparar as pessoas dentro da operação reduz substancialmente a margem de erro na formação de lideranças”, afirma o fundador da ANDRA, Sr. Carlos Ferreira Rodrigues. Estar há 14 anos na empresa e liderar o plano de expansão física em pólos econômicos estratégicos demonstra a confiança real do grupo na capacidade do time interno”, comenta o gerente de expansão.
Autonomia e escuta ativa como ferramentas contra a rotatividade
No setor logístico e de suprimentos, áreas de alta complexidade e forte turnover no varejo, a retenção de talentos é sustentada pela descentralização de decisões e pela segurança operacional fornecida pela liderança. Para o encarregado do setor de cabos, Josimar dos Santos, há 31 anos no grupo, a autonomia na gestão das equipes operacionais é o fator decisivo para manter o engajamento: “Gerenciar uma área de alto volume exige preparo técnico e respaldo da direção. Quando a empresa concede confiança e autonomia, a equipe responde com previsibilidade de processos e eficiência nas entregas”.
No setor comercial, a gestão de pessoas busca mitigar o desgaste do atendimento ao público por meio de canais de escuta e acompanhamento próximo de carreira. “Nosso papel como área de RH é manter canais permanentes de escuta ao time, identificando o potencial dos profissionais ainda na base. A retenção ocorre quando o colaborador enxerga perspectivas reais de ser promovido no próprio ambiente de trabalho”, pontua a gerente de Recursos Humanos, Maria Aparecida Ribeiro Silva, também há 32 anos na empresa.
E essa estabilidade interna gera impacto direto na retenção de clientes. Para Leandro Dias, gerente comercial há 17 anos na ANDRA, “a longevidade da equipe transmite segurança comercial ao mercado. O cliente prefere negociar com profissionais que conhecem profundamente o histórico da operação e do segmento”.
Preservação do capital intelectual e escala de negócios
A trajetória do diretor de compras, Edison Ferreira, exemplifica na prática o impacto dessa cultura de retenção. Com 20 dos seus 45 anos de idade dedicados ao Grupo ANDRA, ele conta que construiu sua carreira junto com o crescimento da própria empresa. Para o executivo, o segredo da longevidade na organização está na autonomia concedida às equipes e no sentimento genuíno de dono que o ambiente proporciona.
Essa relação de confiança mútua se provou decisiva nos momentos mais desafiadores, como na adaptação de processos durante a pandemia. Segundo Edison, quando o profissional encontra espaço para evoluir, superar adversidades e se enxergar como parte fundamental do negócio, a retenção de talentos deixa de ser um desafio e se torna uma consequência natural da cultura da empresa.
“Passei quase metade da minha vida aqui. Depois de tantas fases e conquistas juntos, é uma história de vida; eu simplesmente não me imagino fora da ANDRA”, arremata o diretor.
Ao completar 50 anos, o modelo de gestão da ANDRA aponta que, em mercados de margens apertadas e forte concorrência, o investimento na formação contínua e na progressão interna funciona como um ativo de proteção contra a perda de produtividade e os custos do turnover.
“Nossa diretoria e gerência são compostas prioritariamente por profissionais que começaram conosco na base há 20, 30 ou 40 anos. A retenção do conhecimento acumulado é a base que sustenta a perenidade do negócio”, conclui Sr.Carlos, o fundador da empresa.