Quando uma empresa vende mais, abre lojas e amplia canais, a conclusão é que está seguindo na direção correta. Certo? Em parte, sim, mas o problema é que crescimento e geração de valor não são a mesma coisa, pois uma organização pode aumentar o faturamento enquanto reduz sua capacidade de gerar caixa, elevar as vendas enquanto destrói margem e ampliar sua presença sem possuir controles capazes de sustentar a operação.
Casos recentes que explodiram na imprensa, como os do Ricoy, St. Marche, Americanas e Grupo Casas Bahia, ajudam a compreender essa realidade, embora tenham histórias e causas diferentes. Há situações de deterioração operacional, falta de liquidez, endividamento e, no caso das Americanas, fraude contábil reconhecida pela companhia. Todos, porém, provocam uma pergunta: os números demonstram a saúde real do negócio ou apenas sua parte visível?
O St. Marche registrou vendas superiores a R$ 1 bilhão em 12 meses e pediu recuperação judicial para renegociar cerca de R$ 574 milhões em dívidas, em um contexto de juros elevados e crise de liquidez. O caso evidencia que faturamento não paga compromissos se não for convertido em margem e caixa no tempo necessário.
O Grupo Ricoy chegou a possuir 96 unidades e construiu parte da expansão adquirindo operações regionais. Segundo análises da imprensa especializada, esse crescimento não foi acompanhado pela integração de sistemas, sortimento, negociação e posicionamento. A falência foi decretada em agosto de 2026, com mais de R$ 461 milhões em dívidas, mostrando que somar lojas não significa construir escala.
O Grupo Casas Bahia reduziu sua estrutura e passou a priorizar margem e caixa, mas continuou pressionado por prejuízos, juros e endividamento, até apresentar pedido de recuperação judicial envolvendo R$ 17,3 bilhões. Isso demonstra que melhorar a operação pode não ser suficiente quando a estrutura financeira já está comprometida.
O caso Americanas é diferente porque envolve fraude contábil e burla de controles internos. Sua principal lição é que nenhuma estratégia pode ser governada quando a empresa não confia nas informações utilizadas para decidir. Sem conciliação e rastreabilidade de estoques, fornecedores, acessos e lançamentos, a liderança administra uma representação imperfeita da realidade.
Antes de uma recuperação judicial, normalmente surgem estoques crescendo acima das vendas, fornecedores reduzindo prazos, rupturas aumentando, pagamentos sendo postergados e despesas financeiras consumindo o resultado. O risco aumenta quando cada área observa apenas seu indicador e ninguém conecta causas e consequências ao longo da operação.
Por isso, todo plano de crescimento precisa demonstrar se gera margem, converte resultado em caixa, possui estrutura financeira sustentável e mantém controle sobre a complexidade criada. Também é necessário acompanhar a rentabilidade por loja, canal, categoria e produto, considerando perdas, devoluções, rupturas, despesas logísticas e capital de giro.
Crescer é aumentar o tamanho da operação. Gerar valor é garantir que esse crescimento produza margem, caixa, controle e continuidade. A diferença entre uma coisa e outra pode decidir o futuro de uma empresa. Por isso, antes de comemorar o próximo recorde de vendas, é preciso fazer perguntas menos confortáveis: o negócio está mais forte ou apenas maior? Está construindo valor ou acumulando riscos?
No ambiente empresarial, nem todo crescimento é progresso. Porque uma empresa não se sustenta pelo tamanho que alcança, mas pela qualidade das decisões que consegue tomar quando o crescimento deixa de esconder suas fragilidades.
É CEO da AOzawa Consultoria, especialista em Prevenção de Perdas e Governança, consultor com mais de 40 programas de prevenção de perdas implantados com sucesso, palestrante, professor da FIA Business School e autor do livro “Pentágono de Perdas: Transformando Perdas em Lucros”