A inteligência artificial deve ocupar ainda mais espaço na rotina corporativa em 2027, acelerando análises, produção de conteúdo, organização de informações e processos de tomada de decisão. O movimento já está em curso: oito em cada dez empresas brasileiras (80%) afirmam estar avançando para uma força de trabalho integrada entre humanos e inteligência artificial, segundo o Global AI Pulse Q2 2026, da KPMG. Para Paulo Brenha, executivo e especialista em liderança, o próximo passo dessa transformação exigirá das empresas uma discussão menos concentrada apenas no que a tecnologia é capaz de fazer e mais atenta ao papel de quem decide como, quando e com quais consequências ela será utilizada.
“A IA pode organizar informações, acelerar análises e até recomendar caminhos, mas não assume a responsabilidade pelo efeito de uma decisão. Em 2027, o desafio do líder não será apenas aprender a usar melhor a tecnologia. Será saber onde termina a eficiência da ferramenta e começa uma responsabilidade que continua sendo humana”, afirma Brenha.
A discussão é um dos pontos abordados pelo executivo no livro Quem você se torna quando lidera – O poder revela quem você é. A liderança decide quem você se torna. Na obra, Brenha analisa como ferramentas digitais e sistemas de inteligência artificial encurtam o intervalo entre uma informação e uma ação, ao mesmo tempo em que podem criar a falsa percepção de que velocidade é sinônimo de julgamento.
Velocidade não é sinônimo de julgamento
A possibilidade de resumir grandes volumes de informação, produzir textos, identificar padrões e apoiar análises em poucos segundos tende a tornar a tomada de decisão cada vez mais rápida. Para Brenha, no entanto, essa agilidade aumenta a importância de uma competência essencial da liderança: criar espaço entre o impulso e a escolha.
Isso significa questionar recomendações, considerar quem será afetado, avaliar consequências e assumir a responsabilidade pelo caminho adotado. No livro, o autor chama atenção para o fato de que uma recomendação baseada em dados continua exigindo julgamento e resume a relação entre tecnologia e responsabilidade em uma ideia: é possível terceirizar parte da tarefa, mas não a responsabilidade pelo efeito.
“Ter mais informação disponível ou chegar mais rápido a uma recomendação não elimina a necessidade de julgamento. Pelo contrário. Quando a tecnologia reduz o tempo necessário para executar uma tarefa, o líder precisa ter ainda mais clareza sobre os critérios que orientam sua decisão e sobre os impactos que ela pode produzir”, explica.
Nesse cenário, o risco não está apenas em uma decisão errada. Também está em transformar eficiência em um fim em si mesma, utilizando ferramentas para acelerar processos sem reservar espaço para questionamento, escuta e análise das consequências humanas de uma escolha.
Quanto mais tecnologia, mais visível fica o comportamento do líder
Para Brenha, a transformação tecnológica também não elimina uma dinâmica central das organizações: equipes continuam aprendendo sobre a cultura da empresa a partir do comportamento de quem ocupa posições de poder.
No livro, o executivo define o cargo de liderança como uma espécie de “lupa”. Ao receber mais poder, uma pessoa também passa a ter maior alcance sobre o ambiente ao redor. Uma irritação pode afetar o clima de uma equipe, uma insegurança pode se transformar em controle excessivo e uma preferência pessoal pode ganhar força de regra não declarada.
Essa influência nem sempre aparece em grandes decisões. Um gestor pode defender autonomia e, ao mesmo tempo, corrigir publicamente toda tentativa que não siga seu próprio método. Pode pedir transparência, mas reagir mal quando recebe uma notícia negativa. Ou falar sobre equilíbrio enquanto envia demandas fora do horário e reconhece quem responde de madrugada. Nessas situações, o comportamento cotidiano passa a comunicar com mais força do que o discurso formal da organização. Quem-Você-Se-Torna-Quando-Lider…
“O poder aumenta o alcance do comportamento. Quanto maior a responsabilidade de uma liderança, maior também é a consequência da forma como ela reage, escuta, corrige, cobra e decide. Em um ambiente mais acelerado pela tecnologia, essa consciência se torna ainda mais importante”, afirma Brenha.
O desafio ganha outra camada no trabalho híbrido e remoto. Interações mediadas por telas reduzem parte dos sinais presentes nas relações presenciais: uma mensagem curta pode parecer mais dura do que o pretendido, a ausência de resposta pode ser interpretada como desaprovação e uma reunião aparentemente eficiente pode esconder pessoas que não encontraram espaço para contribuir. Quem-Você-Se-Torna-Quando-Lider…
O que muda para as lideranças em 2027
Nesse contexto, Brenha avalia que o desenvolvimento das lideranças em 2027 deverá avançar junto com a adoção tecnológica. Saber utilizar novas ferramentas será importante, mas insuficiente se não vier acompanhado da capacidade de ouvir, reconhecer os próprios padrões de comportamento, responder à pressão sem agir apenas por impulso e assumir o impacto das próprias escolhas.
Esses princípios aparecem no Método T.O.R.N.A.R., apresentado pelo autor no livro como um ciclo de desenvolvimento da liderança. A proposta reúne seis movimentos: tomar consciência do que o poder revela; ouvir antes de ocupar o espaço; responder com coragem, em vez de reagir para se proteger; nomear e assumir o impacto; aprender e adaptar-se; e replicar na cultura aquilo que se deseja ver. Quem-Você-Se-Torna-Quando-Lider…
Para o executivo, a necessidade de desenvolver essas competências tende a crescer justamente porque parte crescente da execução poderá ser apoiada ou realizada por tecnologia. A capacidade de produzir uma resposta rapidamente perde valor se quem lidera não consegue avaliar se aquela resposta deveria ser dada, quais critérios sustentam a escolha e quais consequências ela produz para outras pessoas.
“Quanto mais a tecnologia assume tarefas, análises e parte da execução, mais visíveis ficam as responsabilidades que não podem ser terceirizadas. Julgamento, responsabilidade, escuta, confiança e capacidade de sustentar conversas difíceis continuam pertencendo a quem lidera. A tecnologia pode apoiar uma decisão, mas alguém ainda precisa responder por ela”, conclui Brenha.