Fusões e aquisições podem ser fechadas na mesa de negociação, mas seu sucesso é decidido muito depois da assinatura do contrato. No Brasil, onde o mercado de M&A movimentou US$ 32,557 bilhões em 593 transações no primeiro semestre de 2026, segundo levantamento da Aon em parceria com a TTR Data, a integração de pessoas e culturas se torna um fator cada vez mais relevante para transformar uma operação financeira em resultado efetivo.
Ainda é comum que o capital humano fique em segundo plano nas etapas de diligência, enquanto aspectos financeiros, contábeis e jurídicos recebem análises aprofundadas. Essa assimetria pode comprometer a captura das sinergias e aumentar os riscos justamente na fase mais crítica do processo: a integração das empresas.
Enquanto o mercado americano e parte do europeu mergulham fundo nos aspectos comportamentais e seus gatilhos, aqui no Brasil ainda há uma crença de que o instinto basta. Em um cenário de M&A o CEO deixa de ter um papel de executor da operação para se tornar protagonista da tese de um fundo, validando ou desafiando premissas de criação de valor, enquanto conduz uma transformação que vai muito além do balanço.
A lista de competências mais exigidas para a alta liderança em processos de M&A envolve diversos escopos, de técnicos a emocionais: atenção a detalhes, capacidade de integração, saber se comunicar sob pressão, autocontrole, escuta ativa, tolerância à frustração, regulação emocional, capacidade de manter o raciocínio e habilidade de priorização. E ainda é preciso ressaltar que processos de M&A raramente seguem o roteiro planejado. O executivo deve, dentre outras coisas, saber lidar com circunstâncias adversas, cenários caóticos e informações pela metade, tendo que tomar decisões críticas que exigem um alto coeficiente de inteligência emocional.
Principal desafio: as pessoas
Um erro recorrente é o CEO tentar liderar como se a cultura anterior à fusão ainda existisse e esperar aceitação plena dos colaboradores. Para evitar isso, é imprescindível certo grau de flexibilidade para garantir a adaptação gradual entre as culturas. Contudo, há sinais claros de que duas culturas terão dificuldades de conviver, como quando os valores declarados não correspondem ao comportamento observado no dia a dia. Quando se destaca que a colaboração é um valor, mas na realidade prevalece a competição a qualquer custo, as atitudes falarão mais alto e o descompasso aparecerá.
Na comunicação sobre as mudanças, há uma armadilha clássica: esperar ter 100% de clareza para informá-las. Nesse intervalo de silêncio, as pessoas preenchem a lacuna com o pior cenário possível, e o rumor viaja mais rápido que o comunicado oficial. Um comunicado único feito por e-mail não é comunicação, mas sim um aviso. Reforçar a mensagem em reuniões, one-on-ones e por meio das lideranças intermediárias garante que ela chegue e seja assimilada.
Programas de desenvolvimento de liderança podem contribuir de forma importante ao preparar executivos não apenas para administrar o negócio, mas para lidar com situações de maior complexidade e ambiguidade, na visão do especialista. Para formar CEOs mais preparados para operações de M&A, essas iniciativas devem desenvolver competências como tomada de decisão, gestão de stakeholders, negociação e capacidade de liderar mudanças.
Diferença entre fechar o negócio e gerar valor
A diferença entre um CEO que conduz apenas uma aquisição e aquele que gera valor de longo prazo está na capacidade de enxergar a operação para além da transação. Isso exige transformar a lógica estratégica em uma agenda concreta de integração, captura de sinergias e desenvolvimento da nova organização. São demandadas capacidade de execução, disciplina, gestão de pessoas e, principalmente, liderança para integrar culturas, alinhar equipes e preservar os talentos que tornaram a empresa adquirida valiosa.
Os CEOs mais eficazes costumam definir quais são os fatores críticos para a decisão, cercar-se de especialistas e estabelecer processos estruturados de avaliação de riscos. A partir disso, precisam tomar decisões com convicção, mas mantendo flexibilidade para ajustar a rota conforme novas informações surgem. Em ambientes de alta incerteza, a agilidade não significa assumir riscos desnecessários, mas agir com disciplina, clareza estratégica e capacidade de adaptação.