A Cora, fintech que oferece conta digital e serviços financeiros para mais de 1,8 milhão de pequenas e médias empresas, viu a participação de parceiros na aquisição de novos clientes saltar de 10% para 33% entre 2024 e 2025. No mesmo período, a receita de parcerias cresceu 130%.
O salto veio de uma mudança de prioridade: parceiros deixaram de ser tratados como um canal auxiliar de aquisição e passaram a ocupar um papel estratégico no crescimento da fintech.
A virada aconteceu quando a Cora, já em fase de escala, percebeu que crescer rápido e crescer de forma sustentável eram objetivos diferentes.
“A escala nos forçou a separar crescimento de crescimento sustentável”, explica Caio Sigaki, head de Parcerias e Desenvolvimento de Negócios da Cora.
Na prática, isso significou mudar a pergunta que guiava as decisões: em vez de buscar qualquer cliente novo, a empresa passou a se perguntar qual parceiro trazia o cliente certo, pelo caminho certo. A consolidação desse novo modelo contou com o apoio do Ecossistema Octo, que ajuda empresas a mapear oportunidades e gargalos em suas redes de parceiros e definir planos de ação para desenvolver essas relações.
Segundo ele, essa lógica funciona porque pequenos empresários confiam mais em quem já conhecem, como contadores e consultores, do que em uma instituição financeira nova. Quando esse parceiro indica a Cora, empresta a ela a própria credibilidade. “O parceiro funciona como um filtro natural: só indica quem ele acredita que vai se beneficiar do produto. Isso gera clientes melhores, com melhor CAC e payback”, diz Sigaki.
De programa de indicação a estratégia de crescimento
Criado originalmente em 2021 como um programa de indicação, o Coraliados já movimentava um volume relevante de parceiros, mas ainda tinha uma dinâmica predominantemente transacional e pouco reconhecimento estratégico dentro da Cora. A mudança começou pela decisão de gerar valor real aos parceiros: em vez de buscar apenas ampliar a rede, a fintech passou a atacar as dores concretas de quem estava na ponta. Isso, por consequência, melhorou o engajamento e elevou a qualidade das relações. Só em 2025, cerca de 30 mil leads foram encaminhados pela Cora aos parceiros, gerando novas oportunidades de negócio para a própria rede.
O peso desse ecossistema também aparece do outro lado da relação. Em 2024, clientes originados por parceiros representavam 7% da receita da Cora. A fatia chegou a 15% em 2025 e, para 2026, a projeção é que se aproxime de 30% da nova receita.
O maior obstáculo, no entanto, não veio de fora. “O maior desafio foi interno. Precisamos convencer a própria Cora de que um modelo liderado por parcerias é fundamentalmente diferente do que estávamos acostumados”, afirma o executivo.
A transformação veio quando a Cora passou a incluir parcerias como meta prioritária nos objetivos estratégicos da empresa. Isso reposicionou a área e liberou investimentos, ampliando a equipe de cerca de 15 para 25 pessoas, com mudanças no modelo de atendimento e na estrutura do programa. Mais do que isso, abriu portas para um trabalho integrado com diversas outras áreas da empresa.
Para estruturar esse modelo, a Cora se aproximou do Ecossistema Octo em março de 2025, quando Caio passou a integrar a quinta Turma Executiva. Desde então, participou de imersões e trocas com outros executivos, além do acompanhamento de Nara Vaz Guimarães e Juliana Tubino, criadoras do método, para discutir desafios e decisões relacionados à construção da estratégia de parceiros.
Foi esse processo que ajudou a Cora a estruturar segmentação de parceiros e evitar erros já mapeados em outras empresas. “A Cora já tinha uma operação de parceiros relevante. O trabalho foi entender onde estavam as maiores oportunidades dentro dessa base e criar mais clareza sobre segmentação, métricas e prioridades. É esse nível de gestão que permite transformar uma rede grande de parceiros em uma estratégia de crescimento”, afirma Nara Vaz Guimarães.
O caso reflete uma mudança que ainda é exceção no mercado brasileiro. Um levantamento do Ecossistema Octo com 400 executivos mostra que a maturidade média em gestão de parcerias no país fica abaixo de 3 numa escala de 5, sinal de que a maioria das empresas ainda trata parceiros como plano B. Dados internacionais da Partnership Mastermind, Crossbeam e Atlas by Partnership Leaders mostram por que isso importa: empresas que tratam parcerias como disciplina cross-funcional reduzem o custo de aquisição em 38% e aumentam a receita em 73% por negócio fechado.
“Estamos em um ponto de virada. As empresas que estruturaram ecossistemas nos últimos anos estão colhendo resultados agora. Quem ainda trata parceiros como plano B vai sentir o impacto de ter começado tarde”, comenta Juliana Tubino, cofundadora do Ecossistema Octo.