O Brasil tem aproximadamente 4,9 milhões de donos de negócios com até 29 anos, segundo levantamento do Sebrae divulgado em junho de 2026. A presença dessa geração no empreendedorismo ajuda a colocar em discussão um modelo ainda comum na gestão de restaurantes, no qual decisões, problemas operacionais e até tarefas rotineiras ficam concentrados no proprietário. No food service, a mudança aparece na busca por processos definidos, formação de lideranças e indicadores que permitam controlar a operação sem exigir que o empresário esteja presente durante todo o funcionamento.
Marcelo Marani, fundador e CEO da Donos de Restaurantes, escola especializada na formação de empresários do food service, afirma que donos mais jovens chegam ao setor menos dispostos a aceitar a exaustão como condição necessária para empreender.
“A gestão de restaurantes precisa deixar de medir comprometimento pelo número de horas que o proprietário permanece dentro da operação. Se tudo depender dele, desde uma compra até a solução de um problema com o cliente, o negócio ainda não construiu autonomia”, afirma.
A discussão acompanha uma transformação mais ampla na relação das novas gerações com trabalho e liderança. A pesquisa Gen Z and Millennial Survey 2026, da Deloitte, ouviu 804 brasileiros e mostrou que 69% dos integrantes da geração Z e 74% dos millennials têm interesse em assumir posições de liderança ao longo da carreira.
Chegar a esses cargos, porém, é prioridade para apenas 6% e 8%, respectivamente. Entre os fatores que pesam nessa decisão estão a carga de trabalho, responsabilidade excessiva e equilíbrio entre vida profissional e pessoal. A pesquisa não trata especificamente de empreendedores ou do setor de alimentação, mas ajuda a dimensionar uma mudança de expectativa sobre o que significa crescer profissionalmente.
Gestão de restaurantes começa a trocar presença por processo
Na avaliação do CEO, profissionalizar a operação exige transformar decisões que estão apenas na cabeça do proprietário em procedimentos que possam ser executados e acompanhados pela equipe. Isso inclui estabelecer responsabilidades para compras, estoque, escalas, atendimento, caixa e relacionamento com fornecedores, além de determinar quais situações realmente precisam chegar ao empresário.
Custo da mercadoria vendida, margem de contribuição, ticket médio, desperdício, produtividade, fluxo de caixa e desempenho dos canais de venda permitem identificar problemas antes que eles dependem da percepção pessoal do dono. “Uma boa gestão de restaurantes cria critérios para que as pessoas saibam o que fazer, até onde podem decidir e quando precisam envolver o proprietário. Delegar sem processo gera descontrole, mas centralizar todas as escolhas impede que a equipe amadureça e mantém o empresário preso à rotina”, explica o especialista.
O desafio ganha peso porque faturamento não significa necessariamente rentabilidade. Pesquisa da Abrasel mostrou que 42% dos bares e restaurantes registraram lucro em julho de 2026. Outros 37% ficaram em equilíbrio financeiro e 20% tiveram prejuízo. Embora tenha sido o melhor resultado desde dezembro do ano anterior, os números mostram que uma parcela expressiva do setor ainda opera sem margem positiva.
Mais autonomia exige líderes dentro da operação
Reduzir a dependência do proprietário também passa pela formação de gestores. Em vez de concentrar a aprovação de escalas, compras, descontos e problemas de atendimento, Marani defende que o empresário estabeleça limites de decisão e acompanhe os resultados posteriormente.
Quanto mais estruturada a operação, maior pode ser o tempo dedicado ao planejamento financeiro, análise de desempenho, desenvolvimento de pessoas, relacionamento comercial e crescimento do negócio. “Quando o proprietário resolve pessoalmente todos os problemas, pode ter a sensação de que está protegendo a empresa, mas acaba impedindo a criação de uma segunda linha de liderança. O restaurante precisa funcionar bem também quando ele não está ali, porque autonomia operacional é parte da construção de uma empresa saudável”, ressalta.
Restaurante não precisa consumir a vida do empresário
A mudança cultural não significa, segundo o CEO, menor dedicação ao negócio. A diferença está em substituir uma rotina baseada em disponibilidade permanente por uma administração capaz de distribuir responsabilidades e medir resultados.
Essa interpretação conversa com os dados da Deloitte. Entre os brasileiros ouvidos na pesquisa, longas jornadas aparecem entre os principais fatores de estresse para a geração Z, enquanto a busca por equilíbrio entre trabalho e vida pessoal interfere na disposição dos entrevistados para assumir posições com maior responsabilidade.
Para o especialista, o food service tende a sentir essa mudança à medida que novos empresários assumem restaurantes, criam marcas ou sucedem negócios familiares.
“A nova geração não está dizendo que quer trabalhar menos, mas questionando por que um restaurante precisa consumir a vida do dono para funcionar. Uma gestão de restaurantes profissional precisa permitir controle, resultado e crescimento sem transformar a presença física do empresário em requisito para cada decisão”, conclui.