A corrida das empresas pela inteligência artificial começa a ganhar uma nova etapa. Depois de um período marcado pela pressão para adotar ferramentas de IA generativa em diferentes áreas do negócio, CEOs e líderes empresariais passam a enfrentar uma questão mais difícil do que decidir onde usar a tecnologia: identificar onde ela não deveria ser utilizada.
A expansão da tecnologia mostra que o desafio já não está em convencer as empresas a experimentar IA, mas em decidir onde seu uso faz sentido. Segundo a pesquisa global The State of AI 2025, da McKinsey, 88% dos respondentes afirmam que suas organizações utilizam inteligência artificial regularmente em pelo menos uma função de negócio, ante 78% no levantamento anterior.
O avanço da adoção, no entanto, não significa necessariamente geração proporcional de valor, o que coloca sobre os CEOs a responsabilidade de avaliar quais aplicações efetivamente aumentam produtividade, reduzem custos ou geram receita e quais apenas adicionam complexidade à operação.
Para Louis Burlamaqui, criador da metodologia CFR® e especialista em cultura organizacional da Taigéta, o próximo diferencial competitivo não será simplesmente ter mais ferramentas de inteligência artificial, mas tomar melhores decisões sobre sua aplicação.
“A discussão sobre IA precisa amadurecer. Durante muito tempo, a pergunta foi onde podemos colocar inteligência artificial. Agora, a pergunta estratégica passa a ser onde ela realmente melhora o negócio. Se uma tecnologia aumenta etapas, exige supervisão excessiva, gera retrabalho ou não produz retorno mensurável, insistir na sua adoção pode tornar a empresa menos eficiente, e não mais competitiva”, afirma o executivo.
O alerta ganha força à medida que empresas passam da experimentação para a tentativa de escalar projetos de IA. A tecnologia pode gerar ganhos de produtividade em determinadas atividades, mas também acrescentar camadas de revisão, governança, segurança e controle de qualidade. Em processos mal estruturados, por exemplo, automatizar uma etapa pode apenas acelerar um problema existente.
“Existe uma diferença importante entre experimentar IA e transformar a operação com IA. O CEO precisa saber quanto a tecnologia custa, qual problema resolve, qual indicador melhora e o que deixa de ser necessário depois da sua implementação. Sem essas respostas, a empresa corre o risco de acumular ferramentas, tendo processos paralelos e projetos-piloto sem construir uma vantagem competitiva de fato”, explica Burlamaqui.
Na avaliação do especialista, a decisão sobre não utilizar IA também precisa fazer parte da estratégia. Processos altamente sensíveis ou atividades que dependem de julgamento humano sofisticado, situações nas quais erros têm custo elevado ou tarefas em que a tecnologia não apresenta ganho relevante, podem continuar sendo executados de maneira tradicional. Em outros casos, a melhor escolha pode ser utilizar IA apenas como apoio, sem substituir completamente o processo.
“Dizer não para uma aplicação de IA também pode ser uma decisão de inovação. Se todos os concorrentes estão automatizando determinada atividade, mas essa automação reduz a qualidade da experiência do cliente ou cria uma estrutura operacional mais cara, não acompanhar o movimento pode ser justamente a escolha mais racional. Competitividade não é usar mais tecnologia. É usar melhor”, diz Burlamaqui.
Para o executivo, o papel do CEO precisa ser estabelecer critérios claros para decidir quais iniciativas avançam, quais precisam ser redesenhadas e quais devem ser interrompidas. O número de funcionários utilizando IA ou de processos automatizados, isoladamente, não deve ser tratado como indicador de sucesso.
“Estamos entrando em uma fase em que a pergunta mais sofisticada sobre IA não será ‘o que podemos automatizar?’, mas ‘o que não devemos automatizar?’. As empresas que conseguirem responder isso com clareza terão mais condições de evitar desperdícios e direcionar a IA para os pontos em que ela realmente pode criar vantagem”, conclui Burlamaqui.