Durante muito tempo, empreender passou a ser quase sinônimo de criar algo novo ou revolucionário. Um produto disruptivo, uma tecnologia inédita ou um mercado que ainda não existe. Mas minha experiência construindo empresas nos Estados Unidos me mostrou outro caminho: muitas vezes, uma grande oportunidade está justamente em negócios que já existem há décadas.
Limpeza, construção e outros serviços tradicionais dificilmente carregam o glamour associado às startups. Em compensação, atendem necessidades que já existem. O cliente não precisa ser convencido de que necessita daquele serviço, mas o desafio está em descobrir como vender melhor, contratar melhor, organizar processos e transformar uma atividade comum em uma empresa de sucesso.
Foi trabalhando nesses mercados que percebi que não é necessário inventar uma nova necessidade para construir um negócio relevante. Em setores tradicionais, muitas oportunidades surgem justamente da capacidade de profissionalizar aquilo que já existe, mas com uma diferença importante entre prestar um serviço e construir uma empresa de serviços. No começo, é comum que praticamente tudo dependa do fundador. Ele vende, atende, resolve problemas, acompanha clientes e muitas vezes participa diretamente da entrega. Esse modelo pode funcionar até determinado tamanho, mas chega um momento em que aquilo que impulsionou o crescimento começa a limitá-lo. A virada acontece quando o empreendedor deixa de ser a solução para todos os problemas e começa a construir uma organização capaz de funcionar sem sua presença constante.
Isso exige um processo comercial recorrente, capacidade operacional compatível com o ritmo das vendas, pessoas capazes de reproduzir padrões e indicadores que permitam tomar decisões com base no que realmente está acontecendo na empresa. Vendas, operação, pessoas e números precisam caminhar juntos.
A tecnologia também tem um papel importante, mas não necessariamente como produto. Em negócios tradicionais, ela pode ser uma ferramenta para organizar informações, acompanhar indicadores, reduzir atividades manuais e dar ao empresário mais visibilidade sobre a operação. O valor não está em transformar uma empresa de limpeza ou construção em uma empresa de tecnologia, mas em usar tecnologia para administrar melhor um negócio de serviços.
Aprendi isso construindo empresas em segmentos diferentes nos Estados Unidos. As operações mudavam, os clientes mudavam e os desafios específicos também, mas alguns princípios continuavam aparecendo: aquisição de clientes, vendas, processos, pessoas e gestão baseada em números. Chegar uma vez ao primeiro milhão de dólares em faturamento ensina muito, mas conseguir repetir esse processo em mercados diferentes faz perceber que determinados fundamentos são mais importantes do que o setor em que se está atuando.
Talvez seja justamente aí que esteja uma das grandes oportunidades do empreendedorismo em serviços. Enquanto muita gente procura a próxima ideia revolucionária, existem negócios extremamente tradicionais esperando por profissionalização.
Por isso, acredito na força dos chamados negócios “sem glamour”. Uma empresa não precisa parecer extraordinária para se tornar grande. Em muitos casos, a inovação não está em inventar um novo mercado, mas em administrar de maneira diferente um mercado que já existe. No fim, a pergunta mais importante talvez nem seja como transformar um pequeno negócio em uma empresa milionária, mas em como construir uma empresa capaz de continuar crescendo sem depender exclusivamente de quem a criou.