Vamos investir em anúncios no Google? Ou vamos contratar um influenciador digital? Ou vamos colocar anúncios nos elevadores de prédios comerciais? Ou …
A agenda de gestores de growth é repleta de decisões como essas. E devem ser tomadas a todo momento, já que postergar uma decisão de investimento pode comprometer todo o orçamento ou, ainda pior, pode trazer resultados muito diferentes do planejado.
Para complicar um pouco mais… se a tomada de decisão em relação às iniciativas de growth fica limitada a temas que não “movem o ponteiro”, ou seja, que não tem impacto nos resultados da empresa, pode acabar prejudicando os objetivos de longo prazo da companhia.
Desta forma, é essencial que seja estruturado um processo de planejamento estratégico, através do qual a empresa define objetivos que pretende atingir e, a partir daí, as áreas fazem o desdobramento das metas e definem ações que irão executar para contribuir com a estratégia da empresa.
Vamos supor primeiramente um cenário em que uma empresa não faz planejamento estratégico. Como não há um direcionamento para as equipes, decisões equivocadas e não alinhadas com os objetivos da empresa são tomadas pelos times. Por exemplo, o time de growth pode decidir promover um produto cujas vendas não estão indo bem, mas os sócios por outro lado têm a intenção de descontinuar tal produto. Ou ainda, os sócios desejam expandir as vendas para outros países, mas devido a falta de um planejamento estruturado, não há uma definição clara dessa nova estratégia, de forma que o time de growth não tem um direcionamento para executá-la.
Já no caso de empresas que fazem o planejamento estratégico, as decisões tendem a ser mais alinhadas aos objetivos do negócio. Suponha que os sócios de uma empresa definam que, para garantir o crescimento sustentável da companhia, esperam ter um crescimento de 15% na receita no próximo ano. Na metodologia de OKRs (Objectives and Key Results – Objetivos e Resultados-Chave), esse seria um Objetivo. A partir daí, seguindo as etapas do planejamento estratégico, todos os times, inclusive o de growth, vão definir Resultados-Chave que devem ser atingidos para, conjuntamente, alcançarem o crescimento de 15% na receita. Por exemplo, conquistar 30 clientes novos por mês com ticket médio de R$5.000, poderia ser um Resultado-Chave a ser alcançado pelo time de growth. Finalmente, para cada Resultado-Chave também serão definidas Iniciativas a serem implementadas que, se corretamente executadas, deverão garantir o atingimento do Resultado-Chave. Uma Iniciativa poderia ser, por exemplo, entender as etapas do funil de vendas em que há maior perda de oportunidades.
Assim, ao entender quais são as etapas do funil de vendas em que há maior perda de oportunidades (Iniciativa), o time de growth estará mais bem preparado para conquistar 30 clientes novos por mês com ticket médio de R$5.000 (Resultado-Chave) e, como consequência, irá contribuir para que a empresa atinja o crescimento de 15% na receita no próximo ano (Objetivo).
Um planejamento estratégico bem estruturado não vai eliminar todos os “OUs” da operação de growth, mas certamente irá prover um direcionamento para que gestores tomem melhores decisões e, no final do dia, para que as empresas atinjam seus objetivos.
André Papa é head of Growth da Auddas