Empresas ampliaram os investimentos em softwares de gestão, sistemas de CRM e ferramentas de inteligência artificial (IA), mas boa parte desses projetos não alcança o retorno planejado. Cerca de 90% das iniciativas de transformação digital não atingem os objetivos definidos, segundo levantamento atribuído à consultoria McKinsey.
Para Matheus Pavesi, profissional com atuação em gestão comercial, CRM e automação empresarial, a causa costuma estar menos na tecnologia e mais na ausência de processos claros e no despreparo das equipes que vão operá-la.
A avaliação encontra respaldo em pesquisas recentes. Um estudo com executivos que analisou milhares de líderes concluiu que cerca de 70% das transformações corporativas fracassam porque os gestores subestimam o esforço necessário para que as equipes mudem hábitos de trabalho. O quadro se repete quando a adoção de uma nova plataforma ocorre sem diagnóstico prévio e sem que os profissionais compreendam a finalidade da mudança.
"Uma empresa pode investir em uma excelente plataforma e ainda assim não alcançar o resultado esperado. Se a equipe não compreender por que o sistema foi adotado, como deve utilizá-lo e quais indicadores precisa acompanhar, a tecnologia tende a ser subutilizada", afirma Pavesi.
Ao longo da carreira, o profissional participou da implementação de processos de CRM, vendas, atendimento e automação em mais de 100 empresas, segundo relato próprio. Ele também informa ter apoiado o onboarding, o desenvolvimento e a mentoria de mais de 200 profissionais licenciados, dentro de uma rede que, de acordo com o especialista, certificou mais de 500 pessoas no Brasil e em Portugal.
Essa vivência, diz ele, demonstrou que o desempenho de uma ferramenta depende da capacidade das equipes de entender o processo, assumir responsabilidades e utilizar de maneira correta as informações disponíveis.
Diagnóstico antes da ferramenta
Para o especialista, a implementação bem conduzida começa por um diagnóstico operacional. "Antes de instalar qualquer sistema, é necessário compreender como os clientes chegam à empresa, de que forma as oportunidades são distribuídas, em que momento ocorrem falhas de acompanhamento e quais tarefas repetitivas podem ser automatizadas. Somente depois desse mapeamento a organização define um roteiro de implementação, com responsáveis, etapas, tecnologias, indicadores de desempenho e metas mensuráveis", considera.
A fase seguinte envolve a configuração e a integração das ferramentas ao fluxo real de trabalho, de modo que CRM, automações de mensagens e recursos de IA apoiem a operação existente e corrijam gargalos já mapeados. É nesse ponto que o treinamento assume função estratégica, uma vez que gestores e funcionários precisam saber registrar informações, acompanhar oportunidades, responder aos clientes e interpretar os indicadores gerados pelo sistema.
Treinamento e liderança no centro
De acordo com Pavesi, o desafio é ainda mais sensível em pequenas e médias empresas, que nem sempre dispõem de áreas internas especializadas em tecnologia e dados. Nessas organizações, uma mesma pessoa costuma acumular tarefas comerciais, administrativas e de atendimento, o que exige sistemas simples, objetivos e compatíveis com a rotina da equipe. O treinamento, nesse cenário, também contribui para diminuir a resistência à mudança, pois profissionais que entendem o propósito da tecnologia tendem a incorporá-la de forma mais consistente.
"A liderança vai além da distribuição de tarefas. Ela envolve traduzir objetivos estratégicos em ações executáveis, acompanhar a adaptação da equipe e assegurar que os processos definidos sejam cumpridos. O verdadeiro indicador de sucesso, em sua leitura, não é a instalação de um sistema, mas o uso consistente da ferramenta e os resultados obtidos após a implementação", avalia.
A abordagem foi desenvolvida ao longo de uma trajetória iniciada em vendas consultivas, que passou por publicidade e gestão de contas e chegou à gestão comercial, ao Customer Success, ao CRM e à IA. Em vez de começar pela ferramenta, o especialista menciona orientar o trabalho pelas necessidades do negócio e pelas dificuldades das pessoas envolvidas na operação. "Transformação digital não é um projeto exclusivamente técnico. É também um processo humano e organizacional", conclui Pavesi.
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