A priorização de pessoas tem ganhado centralidade nas estratégias corporativas, à medida que empresas enfrentam desafios relacionados à transformação do trabalho, à escassez de talentos e à necessidade de adaptação contínua. O movimento reflete uma mudança na forma como organizações passam a conectar resultados de negócio ao desenvolvimento de suas equipes.
"O movimento de priorizar pessoas é o que viabiliza a execução de qualquer estratégia", afirma Nilson Pereira, CEO do ManpowerGroup Brasil. Dados do relatório The State of Careers, da mesma empresa, indicam um desalinhamento entre as expectativas dos profissionais e o suporte oferecido pelas companhias.
Conforme o estudo, quatro em cada dez colaboradores não têm um plano de carreira, e apenas uma parcela reduzida possui um planejamento estruturado. Ao mesmo tempo, cresce a busca por desenvolvimento contínuo, aquisição de habilidades e maior alinhamento entre trabalho e propósito. "O sucesso dos negócios está diretamente ligado à força e ao desempenho das equipes. É a partir das pessoas que as empresas conseguem se reinventar", diz Pereira.
Esse cenário acompanha uma mudança no próprio conceito de carreira. Modelos lineares vêm sendo substituídos por trajetórias mais flexíveis, com foco em habilidades, mobilidade interna e experiências diversas. A ascensão hierárquica deixa de ser o principal indicador de crescimento, enquanto ganham espaço fatores como aprendizado, impacto e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Para as empresas, esse novo contexto amplia a complexidade da gestão de pessoas. A dificuldade em estruturar planos de desenvolvimento individuais consistentes, somada à sobrecarga das lideranças, contribui para a manutenção de lacunas entre o que os profissionais esperam e o que recebem. "A escuta e a disponibilidade são fundamentais para reconstruir essas relações", pontua o executivo.
A escuta ativa gera dados relevantes e tem sido adotada como ferramenta para compreender demandas e orientar ajustes nas políticas internas. Ainda assim, apenas uma parcela dos colaboradores recebe orientação clara ou apoio efetivo na construção de suas trajetórias.
O papel das lideranças também passa por transformação. Além das metas operacionais, gestores são cada vez mais demandados a atuar no desenvolvimento das equipes — embora limitações de tempo e recursos ainda sejam um entrave. "Transformar o desenvolvimento de carreira em uma prioridade contínua exige mudança de abordagem", diz.
Outro ponto recorrente é o descompasso entre os investimentos das empresas e as preferências dos profissionais. Enquanto organizações concentram esforços em avaliações de desempenho, colaboradores valorizam iniciativas como mobilidade interna, mentoria e programas estruturados de desenvolvimento. "A priorização de pessoas passa por entender o que realmente gera valor para quem está na organização", avalia o CEO.
A discussão também envolve a criação de ambientes mais inclusivos e alinhados às expectativas contemporâneas, além da necessidade de atualização constante de habilidades diante da transformação tecnológica. "Capacitar pessoas com habilidades digitais, humanas e sustentáveis é parte do caminho para apoiar o crescimento", ressalta ele.
Para os próximos anos, a tendência é de consolidação do tema como pilar estratégico. A capacidade de alinhar o desenvolvimento de pessoas às demandas do negócio deve influenciar diretamente a adaptação e a competitividade das organizações. "A prioridade deve ser criar condições para que as pessoas se desenvolvam e contribuam efetivamente para o negócio", conclui Pereira.