A tentativa de escalar negócios B2B no Brasil multiplicando equipes comercialmente isoladas e acumulando ferramentas digitais esgotou seu fôlego. O modelo tradicional de linha de montagem, em que o Marketing gera volume, Vendas tenta fechar a qualquer custo e o Atendimento lida com o cancelamento, transformou-se em uma fonte silenciosa de desperdício financeiro em um mercado que exige margens cada vez mais saudáveis.
O diagnóstico desse cenário foi revelado pela Pesquisa RevOps Brasil 2026, realizada pela 8D Hubify em parceria com a Dialetto e divulgada em 14 de outubro: 60% das organizações no país afirmam que o crescimento de suas receitas está travado por dados inconsistentes ou espalhados em diferentes ferramentas. Para Fabio Duran, CEO da 8D Hubify, essa constatação evidencia como o crescimento acelerado do passado costumava esconder ineficiências operacionais. Com a chegada da Inteligência Artificial, esse desalinhamento tornou-se crítico, já que disparar automações e robôs sobre uma base desorganizada apenas escala o erro em alta velocidade.
Ao abordar o tema durante o RevOps Summit 2026, realizado no Teatro Santander, em São Paulo, Duran ponderou que a cultura de Revenue Operations (RevOps) precisa ser encarada como uma interdisciplina viva, que alinha Marketing, Vendas e Pós-venda em uma mesma arquitetura sem destruir a profundidade técnica de cada área. Mais do que isso, o executivo defendeu incluir Finanças e Recursos Humanos nessa governança. Afinal, se o CFO determina a margem, mas as metas e remunerações do RH premiam o desempenho individual de cada departamento, a operação cai na “Lei de Goodhart”: as equipes passam a perseguir métricas de vaidade — como volume de leads sem perfil ou engajamento em redes sociais — apenas para bater metas isoladas, enquanto o faturamento real do negócio sangra.
Da ilusão das ferramentas à virada cultural do Lead-to-Cash
Também no evento, Amanda Alves, fundadora da consultoria Revenue Thinkers e especialista com uma década de atuação na área, alertou que a grande armadilha do mercado tem sido tentar corrigir essas distorções criando “cargos milagrosos” ou contratando plataformas caras. Ela advertiu que colocar um profissional para fazer planilhas sem dar a ele autoridade ou patrocínio executivo é apenas criar mais burocracia.
Ao analisar a gestão em mercados globais de alta complexidade, Amanda destacou que a preocupação não está em importar termos chiques, mas em orquestrar o processo sob as etapas de Market-to-Lead (do posicionamento à atração), Lead-to-Cash (da qualificação ao dinheiro no caixa) e Issue-to-Resolution (da entrega à resolução real do problema do cliente). A pergunta central da liderança deixa de ser qual departamento manda mais e passa a ser como capturar valor no mercado e transformá-lo em caixa previsível.
Sob essa ótica, a jornada do cliente é contínua e indivisível. A ideia de organizar primeiro a aquisição para só depois olhar para o atendimento cria um balde furado, onde os clientes entram frustrados e cancelam rapidamente. A virada cultural exige ter um responsável ou uma coordenação explícita com influência entre as áreas, capaz de cruzar as fronteiras operacionais para ajustar preços, margens, condições de pagamento e retenção de contratos.
A jornada prática dos 7 passos de maturidade
Para orientar as empresas a superarem o improviso — marcado por processos não documentados, dados em que ninguém confia e falta de respaldo executivo —, Amanda estrutura a transformação operacional em uma jornada de sete passos integrados.
A evolução começa pela adoção real de tecnologia, priorizando a disciplina de uso e a aderência diária das ferramentas pelas equipes em vez do acúmulo de softwares complexos que não são alimentados corretamente. A partir daí, consolida-se uma cultura data-driven disposta a alfabetizar e formar lideranças analíticas sob a mesma linguagem, abrindo espaço para a análise preditiva e repositório histórico, que utiliza o passado para projetar cenários e antecipar tendências de caixa.
A maturidade avança com a integração de áreas para geração de valor, conectando Marketing, Vendas, Atendimento e Produto nas fases de captura, conversão e entrega real de valor ao cliente. Isso se conecta diretamente à gestão da jornada do cliente e do processo, mapeando a experiência completa para alinhar a promessa comercial com a retenção de longo prazo. Toda essa engrenagem exige o patrocínio e reconhecimento organizacional para que a alta gestão banque as mudanças de rotina e o desconforto que a governança gera em quem estava acomodado no improviso. Por fim, a consolidação dessa cultura se dá pela mensuração de impacto por indicadores de caixa, avaliando a saúde do negócio por KPIs financeiros consolidados — como Custo de Aquisição (CAC), valor de vida do cliente (LTV), giro e margem —, abandonando de vez as vaidades departamentais.