O aumento na volatilidade do mercado de trabalho e a exigência por lideranças preparadas para operações internacionais trouxeram um novo desafio para as diretorias de Recursos Humanos (RH): a prontidão imediata dos sucessores em cargos estratégicos. Embora o investimento em recrutamento externo seja elevado, a falta de fluência executiva e a insegurança na oratória em inglês continuam sendo entraves decisivos para a promoção de talentos internos.
De acordo com levantamento recente da Korn Ferry, embora 90% das organizações reconheçam a relevância estratégica do plano de sucessão, apenas 37% realizam investimentos financeiros substanciais na área. No cenário corporativo, essa lacuna torna-se ainda mais crítica quando a promoção de talentos esbarra na falta de fluência e na insegurança de comunicação em inglês para reuniões e negociações globais.
Diante do custo envolvido na substituição de altos executivos — que pode representar de duas a três vezes o salário anual da posição —, o mercado passou a priorizar estratégias de Mobilidade Internacional e Aceleração Interna (Internal Mobility). O objetivo é capacitar profissionais que já detêm o conhecimento profundo do negócio para que atuem com segurança em ecossistemas internacionais.
Para a especialista em Recursos Humanos e fundadora da Beawst, a preparação antecipada de profissionais para ocupar cadeiras estratégicas é o que garante a sustentabilidade financeira do negócio.
"A falta de um plano de sucessão estruturado custa caro para o negócio. Quando uma cadeira-chave vaga, o T&D precisa de respostas rápidas. Não dá para esperar anos até que um profissional desenvolva a segurança necessária para negociar em inglês com a matriz. A prontidão precisa ser construída antes de a vaga abrir", analisa a executiva.
Além da urgência na formação de sucessores, a área de Desenvolvimento dentro das áreas de Pessoas e Cultura tem direcionado atenção especial para a equidade de gênero no C-Level. Relatórios globais sobre liderança, como o estudo Women in Business da Grant Thornton, apontam que a representatividade feminina neste nível ainda enfrenta barreiras ligadas à presença executiva e à exposição internacional.
Para mitigar essas lacunas, organizações têm adotado metodologias de desenvolvimento intensivo, combinando diagnóstico comportamental e imersões internacionais focadas. Um exemplo dessa tendência é o programa de aceleração executiva desenhado especificamente para mulheres em posições de liderança da Beawst: o Dublin Executive Women.
"Quando olhamos para a sucessão e para a formação de lideranças femininas, o foco precisa ir além da gramática. Desenvolvemos o programa de imersão executiva em Dublin focado em mulheres para criar um ambiente de alto impacto, onde essas líderes aprimoram o vocabulário de negócios, trabalham o perfil comportamental e exercitam a presença executiva em simulações reais. É uma estratégia rápida e eficiente para destravar a atuação global de quem já lidera os resultados da empresa", complementa.
A tendência aponta que a integração entre mapeamento de perfil e imersões práticas deve se consolidar como padrão de desenvolvimento para grandes e médias empresas que buscam preparar suas equipes para o cenário corporativo internacional nos próximos anos.
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