Empresas brasileiras que buscam receber investimentos, vender participação ou atrair novos sócios estão sendo avaliadas para além do faturamento e da rentabilidade. Em 2026, com o mercado de fusões e aquisições mais seletivo no país, governança, processos, qualidade da liderança e capacidade de execução passaram a ganhar peso na análise sobre quanto risco existe por trás dos resultados e se o desempenho poderá ser sustentado após uma transação. No primeiro semestre, foram realizadas 610 operações de M&A no Brasil, que movimentaram R$ 195 bilhões, segundo a KPMG. Enquanto o número de negócios caiu 35% em relação ao mesmo período de 2025, o valor transacionado cresceu 22,3%.
Para Anderson Silva, advogado, mestre em direito empresarial, professor e fundador da A2 Paralegal e do ecossistema educacional Desenvolvimento Para Todos (DPT), os números mostram apenas uma parte da companhia que chega à mesa de negociação. A estrutura responsável por produzi-los pode se tornar decisiva para a percepção do investidor sobre a continuidade do negócio.
“Uma empresa pode ter boa receita, margem e clientes relevantes e, mesmo assim, apresentar uma fragilidade grande se a operação estiver concentrada no fundador. Quem investe precisa compreender não apenas quanto aquele negócio gera hoje, mas como ele funciona e se consegue continuar crescendo sem depender de uma única pessoa”, afirma Silva.
A seletividade também aparece nas operações realizadas por fundos. De acordo com a KPMG, private equity e venture capital movimentaram R$ 36,7 bilhões no Brasil no primeiro semestre deste ano, aumento de 30,5%, mesmo diante de uma forte retração na quantidade de negócios.
Na prática, isso amplia a importância da estrutura que sustenta os resultados apresentados nas demonstrações financeiras. Processos documentados, responsabilidades definidas, indicadores confiáveis, controles, contratos organizados e uma segunda linha de liderança preparada ajudam potenciais compradores a compreender como a companhia toma decisões e mantém sua operação.
Um estudo global da EY divulgado em junho de 2026 reforça essa discussão. A pesquisa, realizada com 100 executivos de private equity e outros 100 gestores de empresas investidas que passaram recentemente por processos de saída, inclui melhoria de sistemas, processos, controles, governança e preparação da administração entre os elementos de uma companhia preparada para uma transação. Entre os executivos das empresas participantes, uma preparação melhor da equipe de gestão apareceu como a principal mudança que fariam em um novo processo de venda.
“A gestão deixa de ser apenas uma questão interna quando uma empresa começa a conversar com investidores. Se as decisões não estão organizadas, os dados não são facilmente encontrados ou somente o fundador consegue resolver questões estratégicas, essa dependência deixa de ser apenas um problema interno e passa a ser percebida como risco por quem está do lado de fora”, explica Anderson.
Quando a dependência do fundador se torna um risco para o negócio
Uma das situações mais comuns ocorre quando a expansão comercial acontece mais rápido do que a profissionalização da companhia. A empresa vende mais, contrata funcionários e conquista clientes, mas continua tomando decisões de maneira centralizada e mantendo parte do conhecimento da operação apenas na cabeça de algumas pessoas.
O modelo pode funcionar enquanto o fundador acompanha praticamente todas as áreas. A fragilidade surge quando o negócio precisa escalar, integrar uma aquisição ou convencer um terceiro de que os resultados atuais são replicáveis.
Segundo Silva, um teste simples é imaginar o funcionamento da companhia sem a presença diária do empresário.
“Se o fundador precisar se afastar por alguns meses, a operação continua tomando decisões, atendendo clientes e acompanhando indicadores com o mesmo nível de clareza? Se a resposta for não, existe uma dependência que precisa ser tratada. Uma organização se torna mais consistente quando conhecimento e capacidade de decisão deixam de estar concentrados”, ressalta.
É justamente nesse ponto que cultura organizacional e formação de lideranças deixam de ser pautas de desenvolvimento e passam a integrar a estrutura de valor do negócios. Para o empreendedor, desenvolver pessoas capazes de tomar decisões, criar rituais de gestão e estabelecer responsabilidades claras também significa construir uma empresa menos dependente.
Gestão pode proteger valor
A preparação não deve começar somente quando uma proposta aparece. O Global PE Exit Readiness Study 2026, da EY, aponta que 86% dos executivos de fundos entrevistados afirmaram que a preparação para uma saída melhorou o valuation das empresas, com os melhores resultados associados a processos iniciados entre 12 e 24 meses antes da venda.
A conclusão é especialmente relevante para negócios que pretendem buscar capital ou preparar uma sucessão nos próximos anos. Organizar informações financeiras, acompanhar indicadores, documentar processos, fortalecer controles e desenvolver gestores pode fazer parte da construção de valor muito antes da primeira conversa com um potencial comprador.
“Faturamento conta a história do que a empresa conseguiu fazer. O investidor também quer entender se existe uma estrutura capaz de repetir esse resultado amanhã. É por isso que gestão, liderança e capacidade de execução precisam ser construídas enquanto o negócio cresce, e não somente quando aparece alguém interessado em comprá-lo”, conclui Silva.