A promoção para um cargo de liderança é um dos momentos mais delicados da trajetória profissional. Quem antes respondia pela própria entrega passa a acompanhar o desempenho de outras pessoas e, em posições mais altas, os resultados de uma área ou de toda a organização.
Nesse cenário, o desenvolvimento de lideranças ocupa o primeiro lugar entre as prioridades de 57,4% das empresas brasileiras em 2026, segundo o Great Place to Work Brasil. Apesar da relevância atribuída ao tema, transformar essa intenção em uma política contínua de formação ainda representa um desafio para parte das organizações.
A pesquisa Panorama de Programas de Desenvolvimento de Lideranças 2026, da FGV In Company, ouviu 133 profissionais de 124 organizações. O levantamento aponta que 67,7% das empresas possuem programas estruturados de desenvolvimento, abaixo dos 71,4% registrados no ano anterior. Entre os principais obstáculos estão o diagnóstico de competências, a aplicação prática do aprendizado, a preparação de sucessores, a mensuração dos resultados e a conexão com a estratégia do negócio.
Para Rodrigo Nocera, especialista em direção executiva, essa diferença entre prioridade e prática revela que o principal desafio das organizações é entender que formar um líder vai muito além de oferecer treinamentos pontuais.
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“Existe uma diferença entre reconhecer essa necessidade de bons líderes e criar uma cultura de desenvolvimento. Liderança não se constrói apenas quando surge um problema ou quando alguém é promovido. É preciso preparar o profissional antes que ele precise tomar decisões maiores”, explica Nocera.
Da execução à direção
A mudança para um cargo de liderança exige uma forma diferente de pensar o trabalho. Além do conhecimento técnico, o profissional precisa aprender a delegar, orientar a equipe, mediar conflitos e relacionar as decisões da rotina aos objetivos da empresa.
“O líder precisa sair da lógica de ‘eu tenho que resolver’ para ‘eu preciso fazer a organização conseguir resolver’. Essa mudança altera completamente a maneira de trabalhar. Delegar, direcionar e desenvolver pessoas deixam de ser tarefas complementares e passam a fazer parte da função”, explica o especialista.
Quando essa transição ocorre sem preparo, os efeitos podem alcançar toda a estrutura da empresa. A centralização de decisões reduz a autonomia da equipe, atrasa processos e mantém executivos envolvidos em questões que deveriam ser solucionadas em outros níveis da organização.
“Quando todas as respostas dependem de uma única pessoa, a empresa perde agilidade. A equipe deixa de desenvolver autonomia e o executivo fica preso à operação, sem espaço para analisar o negócio e tomar decisões estratégicas”, acrescenta.
Treinamento precisa chegar à rotina
Os desafios identificados pela FGV mostram que oferecer cursos ou ampliar a carga horária, isoladamente, não garante a formação de lideranças mais preparadas. O conteúdo precisa estar relacionado às responsabilidades do profissional, ao momento da empresa e às competências exigidas para as decisões que ele terá de tomar.
Esse cenário se torna mais complexo diante do avanço da inteligência artificial, do uso crescente de dados e das mudanças nas relações de trabalho. Além de gerir pessoas, os líderes precisam avaliar informações com rapidez, conduzir equipes com expectativas distintas e tomar decisões capazes de afetar diferentes áreas do negócio.
“O ponto não é simplesmente colocar mais horas de treinamento na agenda, mas definir quais competências precisam ser desenvolvidas e como elas serão aplicadas. O líder atual lida com incerteza, tecnologia, pressão por resultados e diferentes perfis profissionais. A formação precisa acompanhar essa realidade”, observa Nocera.
Para o especialista, o desenvolvimento de lideranças deve deixar de ser uma resposta a problemas já instalados e passar a integrar o planejamento das organizações.
“Se a liderança é uma prioridade, a preparação desses profissionais não pode acontecer apenas quando sobra tempo. Desenvolver pessoas para tomar decisões, formar sucessores e conduzir equipes precisa fazer parte da estratégia do negócio”, conclui.