Por que transformar o melhor vendedor em gestor pode comprometer o futuro da empresa
Durante décadas, a lógica foi simples: o melhor vendedor vira gerente. O profissional mais produtivo assume liderança. O colaborador técnico mais experiente ganha promoção. Na prática, essa fórmula tem provocado um efeito silencioso e caro para pequenas e médias empresas brasileiras: alta rotatividade, equipes desestruturadas e perda de produtividade.
Para Herculano Souza da Cruz, consultor de negócios especialista em finanças e operações, o problema começa quando o empresário confunde desempenho individual com capacidade de gestão. “ Ser excelente na execução não significa ter competência para liderar pessoas. Vendas é habilidade individual. Gestão é estrutura, processo e tomada de decisão estratégica”, afirma.
Segundo ele, muitas empresas promovem por mérito técnico, mas não investem em formação gerencial. O resultado é previsível: o antigo destaque perde performance na nova função e ainda impacta negativamente a equipe. “ O exímio vendedor, quando vira gestor sem preparo, deixa de vender e não consegue liderar. A empresa perde duas vezes”.
A dificuldade de formar lideranças internas é hoje um dos principais fatores de rotatividade em pequenas e médias empresas. Profissionais deixam organizações não apenas por salário, mas por falta de direção, organização e cultura clara.
“Alta rotatividade não é só problema de RH. É problema de margem. Cada saída representa custo de rescisão, nova contratação, tempo de treinamento e perda de produtividade”, explica Herculano.
Para ele, gestão de pessoas deixou de ser uma área administrativa e passou a ser questão de sobrevivência empresarial. Empresas que crescem sem estrutura de liderança tendem a enfrentar gargalos operacionais, conflitos internos e queda na qualidade de entrega.
Com trajetória construída a partir da operação, passando por vendas, gestão comercial e expansão, Herculano defende que o empresário precisa sair do improviso e estruturar processos claros. “ Liderança não é cargo. É função estratégica. Se não houver método, acompanhamento de indicadores e definição de responsabilidades, a empresa cresce no faturamento e encolhe na rentabilidade”.
Ele destaca três pontos críticos:
* Formação técnica de líderes
* Clareza de metas e indicadores
* Separação entre função operacional e função estratégica
Da cultura informal à gestão profissional, para pequenas e médias empresas, o desafio é migrar do modelo familiar e informal para uma administração baseada em processos e margem. “O empresário que continua centralizando tudo ou promovendo sem critério cria dependência estrutural. E dependência não escala”. E finaliza, “ Não se trata mais de ter um RH estruturado. Trata-se de garantir que a empresa sobreviva ao próprio crescimento”.